12 Aug Agile Rekrutierung und SCRUM im HR

Dynamische Märkte und immer neue Kundenanforderungen verlangen von Unternehmen heute immer mehr Flexibilität und kurze Reaktionszeiten. Klassisches Top-down-Management kann diese Anforderung kaum erfüllen. Zu langsam und zu starr gestalten sich hier Prozesse – insbesondere im Bereich Human Resources.

Deswegen setzen Unternehmen verstärkt auf Agilität und agile Methoden wie Scrum. Agilität funktioniert aber nicht als Insellösung. Sie fordert unternehmensweit ein neues Mindset – auch im Bereich HR.

Was ist Scrum und warum ist es für HR relevant?

Die HR-Abteilung kann wie alle anderen Bereiche von Scrum profitieren. Ihr kommt sogar eine Schlüsselrolle zu, wenn Unternehmen Change Management für agile Prinzipien anstreben:

• HR ist für das wichtigste Unternehmenskapital zuständig: die Mitarbeiter.
• Die HR-Abteilung steht als Vermittler oder Bindeglied zwischen Management und Mitarbeitern.
• Es gehört zu den HR-Kernaufgaben, diese Mitarbeiter besser zu machen und sie bei einer agilen Neuorientierung anzuleiten oder zu unterstützen.
• HR entwickelt aus den neuen Unternehmenswerten Instrumente, die Mitarbeiter zu agiler Denk- und Handlungsweise hinführen.
• Außerdem schafft die HR-Abteilung wichtige Strukturen für die zukünftige Arbeit im Unternehmen: zum Beispiel mit neuen Prozessen und organisatorischem Aufbau, neuen Gehaltsmodellen oder Karrierewegen.

Diese Aufgaben decken sich teilweise mit dem klassischen Betätigungsfeld einer HR-Abteilung. Eine zuvor bedeutende Aufgabe gibt HR in einem agilen Unternehmen aber zunehmend ab: das Recruiting.

Dieses übernehmen nun die Teams selbst und stellen auch selbstständig ein. HR unterstützt sie dabei von der Vorbereitung über Hilfe bei Vertragsfragen bis zum Onboarding neuer Mitarbeiter. Damit entwickelt sich HR zu einer Art Personalberatung für die Unternehmensteams.

Eine eigene agile Neuausrichtung ist dabei unabdingbar. Die Aufgaben des HR-Bereichs fallen äußerst komplex aus – besonders bei der Begleitung eines Change Managements und der späteren Intensivierung der veränderten Unternehmenskultur.

Daraus resultierende Anforderungen erfüllt die Scrum-Methodik sehr gut. Denn Scrum ist keine detaillierte Handlungsanleitung für Einzelfälle, sondern gibt lediglich einen individuell ausfüllbaren Rahmen vor.

Welche Scrum-Methoden sind für HR interessant?

#1 Scrum beginnt immer mit einem langfristigen Plan: dem Backlog. Anders als im herkömmlichen Projektmanagement ist dieser Plan flexibel und wird regelmäßig angepasst und optimiert.

#2 Einzelne Teilaufgaben und -schritte des Plans werden in sogenannten Sprints definiert. Das Ziel jedes Sprints ist ein konkretes Zwischenergebnis. Sprints können aus mehreren Teilaufgaben – sogenannten Tickets – bestehen.

#3 Je nach Unternehmensgröße bildet HR für die Umsetzung ein Team oder auch mehrere Teams. Zwei Teammitglieder übernehmen die Rollen des Product Owners und des Scrum Masters, der Rest die eigentliche Teamarbeit.

Agiler HR-Prozess für grössere Teams

Scrum-Teams funktionieren ideal mit fünf bis neun Mitgliedern. Unternehmen und speziell ihre HR-Abteilung brauchen deswegen eine gewisse Mindestgröße, um Scrum wie in dem folgenden typischen Prozess zu adaptieren:

1. Entwurf einer Idee oder Skizze einer Aufgabe – hier beispielsweise Qualifizierung der Teams im Unternehmen für selbstständiges Recruiting.
2. Konkretisierung der Idee in Story Cards. Dabei wird aus Sicht der Mitarbeiter formuliert – nicht aus Sicht des HR-Teams. Durch die Konkretisierung kristallisieren sich erste Teilaufgaben und benötigte Ressourcen für das Projekt heraus.
3. Aus den Story Cards entsteht das Backlog mit allen Merkmalen, die das Projekt später erfüllen soll.
4. Priorisierung: Die Merkmale erhalten nun Prioritäten: Must-haves, Kann-Merkmale oder unwichtige Kriterien, die für den weiteren Projektverlauf sofort aussortiert werden.
5. Sprintplanung: Wo liegen Teilziele oder wichtige Meilensteine? Es erfolgt die Planung entsprechender Sprints.
6. Diese erhalten anschließend ein eigenes Sprint-Backlog, in dem die Teilziele auf Tickets heruntergebrochen werden. Die Teammitglieder entscheiden sich dann eigenverantwortlich für die Bearbeitung einzelner Tickets.
7. Arbeit an den Sprints beziehungsweise Tickets.
8. Besprechung in Daily Scrums. In diesen kurzen Meetings berichten alle von ihrer Arbeit, den Ergebnissen oder Schwierigkeiten. Gleichzeitig geben sie einen Ausblick auf ihre Arbeit bis zum nächsten Scrum Meeting.
9. Am Ende jedes Sprints steht ein eigenes Sprint Review Meeting. Hierbei erhält der Product Owner einen Ergebnisbericht über den vergangenen Projektabschnitt. In ergänzenden Treffen ist die eigentliche Teamarbeit das Thema und mögliche Verbesserungen werden diskutiert.
10. Wiederholung der Punkte #7, #8 und #9 bis zum Projektabschluss.

Die beispielhafte Befähigung von Teams zu eigenem Recruiting oder auch die Einführung agilitätsfördernder Gehaltsmodelle mit Team- statt Individualprämien sind sehr umfangreiche Projekte im HR-Bereich.

Um dieser Komplexität zu begegnen, setzen Konzerne bei HR und anderen Abteilungen auf Scrum-Frameworks für eine Vielzahl von Teams.

KMU können hier nicht mitziehen, weil ihnen dafür die personellen HR-Kapazitäten fehlen. Aber es gibt für sie eine sinnvolle Alternative: das Herunterbrechen großer Projekte auf mehrere Teilprojekte, die auch ein einziges Scrum-Team sukzessive bewältigen kann. Dieses Vorgehen vermeidet gleichzeitig eine latente Schwäche von Scrum-Frameworks.

Denn die Organisation vieler Teams erfordert zusätzliches Management und Koordination. Schnell entsteht dadurch wieder ein Management-Overhead mit Strukturen, die Agilität eher behindern als fördern.

Wie kann eine HR-Abteilung von Scrum profitieren?

• Projekte und Aufgaben werden zügiger abgeschlossen.
• Höhere Arbeitseffizienz durch die schnell erlernte und bald verinnerlichte Scrum-Methodik.
• Einfachere Zielerreichung und dadurch Anerkennung vom Management.
• Transparente Prozesse im gesamten HR-Bereich.
• Bessere Motivation bei den Mitarbeitern.
• Verbesserte Zusammenarbeit zwischen Teams und einzelnen Mitarbeitern.
• Bekräftigung zur selbstständigen Arbeit und mehr Kreativität durch höhere Eigenverantwortung.
• Geringere Stressbelastung für die Mitarbeiter durch Priorisierung von Aufgaben und Eliminierung unnützer Tätigkeiten.
• Stärkere Mitarbeiterloyalität und Identifikation mit dem Unternehmen.
• Höhere Attraktivität im Wettbewerb um neue Mitarbeiter durch das attraktive agile Arbeitsumfeld.

Ein guter Business Case für Scrum im HR-Bereich

Der Sportartikelhersteller Adidas setzt oft frühzeitig auf neue Trends und Entwicklungen – im Produktbereich wie unternehmensintern. Schon länger bestimmen hier agile Teams den Kurs und haben auch den HR-Bereich verändert.

Alle Teams haben große Kompetenz erhalten und können beispielsweise ihre Leistungen selbst bewerten. Unter dem Motto Flexibilität bilden sich Mitarbeiter aus allen Bereichen und Ebenen in eigens entwickelten Trainings selbstständig weiter.

Dabei wechseln sie nach eigenem Ermessen die Perspektive zwischen Lernenden und Lehrern. Regelmäßig testen sich die Mitarbeiter auch in Sprint-ähnlichen Reflexionen. So können sie überprüfen, inwieweit sie agile Prinzipien, Flexibilität und Kreativität verinnerlicht haben.

Adidas nutzt dazu verschiedene Methoden und unter anderem auch Scrum als Basis. Großkonzerne wie Adidas oder auch Intel und Sony bedienen sich Scrum-basierter Techniken wie den Scaled Agile Frameworks (SAFe) als Enterprise-Lösung, um agile Teams in einzelnen Bereichen oder bereichsübergreifend zu vernetzen.

Bei Adidas zeigt sich aber vor allem eines – das große Ziel agiler HR-Arbeit in einer gut funktionierenden Umsetzung: ein unternehmensweiter Bewusstseinswandel mit der Verinnerlichung der Agilitätsgrundsätze bei allen Mitarbeitern.